פיתוח גישה פרואקטיבית לשימור עובדים בעידן הפוסט-קורונה
המעבר לעבודה היברידית הוא אחד השינויים המשמעותיים שהתרחש בעולם העבודה מאז פרוץ הקורונה. ההפרדה המסורתית בין עבודה לחיים אינה רלוונטית עוד. עובדים רבים דורשים להמשיך בעבודה הגמישה ולנהל בעצמם את סדר היום שלהם: לעבוד מתי שנח להם, בשעות שהם אפקטיביים וליצור איזון בין עבודה לצרכיהם האישיים. כיום, מעסיקים מכירים את העובד יותר מקרוב. חייו האישיים הפכו יותר גלויים ומה שהיה נחשב בעבר "אילוץ" או "הסחה" ביום העבודה, מוכר כחלק בלתי נפרד ממנו.
העברת הכח לעובדים הוא שינוי נוסף שהתרחש בעקבות משבר הקורונה. עובדים בוחנים מחדש את עולם העבודה ומעצבים מציאות חדשה. חלק מהעובדים דורשים להמשיך לעבוד באופן היברידי. חלק עושים הסבה מקצועית וחלק מהעובדים כלל לא חזרו לעבודה. מחקר שנערך באוסטרליה ב-2021 מצא שמעל 40% מכוח העבודה שקל לעזוב את המעסיק. כלל השינויים מחייבים את הארגונים לנקוט פעולה מיידית כדי להגן על המשאב היקר ביותר שלהם – העובדים: למשוך, לשמר ולחבר את העובדים לארגון.
בני אדם מטבעם צמאים לאינטראקציה חברתית. במקום העבודה, שיתוף פעולה בין עובדים מגביר את תחושה ה-wellbeing ומשפר את הפרודוקטיביות. עובדים שהרגישו שהארגון פועל להגברת תחושת השייכות שלהם בו דיווחו על תחושת ערך גבוהה כתוצאה מתחושה שהארגון "רואה אותם" ומבחין במיוחדות שלהם ובכישורים שלהם. הוכח שהעבודה ההיברידית , כסביבת עבודה גמישה שמאפשרת אוטונומיה, מעצימה את העובדים ומגבירה את שביעות רצונם. ארגון שמאפשר גמישות בתנאי העבודה מעלה את הפרודוקטיביות של העובדים ומרוויח תוצאות ארגוניות וכלכליות, שמחזקות את הארגון.
ברמה הניהולית, לעבודה ההיברידית יש יתרונות וחסרונות. לצד הגמישות, הריחוק הפיזי פוגע בתחושת החיבור והשייכות. העובדים עלולים להרגיש תלושים והעבודה עלולה להיתפס כפחות איכותית בעיניהם. כשהשייכות יורדת, החדשנות נפגעת היות שרעיונות חדשים אינם זוכים לפיתוח על ידי דיון וריבוי דעות. כל אלו דורשים מהמנהל לשפר את מיומנויות הניהול שלו בשני אפיקים עיקריים: ניהול מיטבי של האמצעים הטכנולוגים וניהול קשרים איכותיים עם כל אחד ואחד מהעובדים.
בעבודה היברידית, אמצעים טכנולוגים מאפשרים פגישות עבודה מרחוק אך אינם מחליפים את יתרונות המפגש הפיזי. התקשורת הבלתי פורמליות של החלפת דעות ורעיונות נפגעת ואיתה תחושת השייכות. כדי לחזק את תחושת השייכות של העובדים, על המנהל ליצור הזדמנויות לפגישות עבודה ולשיתוף ולהתגבר על אתגרים טכניים. באחריותו ולעודד מעורבות של כל המשתתפים בפגישה, באופן מודע ומתוכנן וליצור שוויון הזדמנויות למי שמשתתף בפגישה מרחוק.
המנהל נדרש לפתח כישורים בינאישיים גבוהים שיסייעו לו לטפח תחושת שייכות לארגון בקרב העובדים. עליו לחבר, לרתום ולהניע את העובדים, להראות לעובדים שהם מוערכים, שסומכים עליהם ושתומכים בהם ולשבח הישגים קטנים כגדולים. נדרש ממנו לפתח כישורים ויכולות חדשים: העצמה, גמישות והבעת התעניינות אמיתית בשלומם של העובדים ושל משפחותיהם. כדי לעודד עובדים לשמור על איזון בין עבודה לפנאי המנהל חייב להוות דוגמה אישית לכך. מעל לכל, המנהל בעידן הפוסט קורונה זקוק לאומץ על מנת לבחון רעיונות חדשים ותשוקה להתמסר לתפקידו החדש והחשוב, ביצירת תחושת שייכות ובחיבור בין העובד לארגון.
