סקר של מכון גאלופ שנערך בארה"ב מצא שרק 3% ממנהלי משאבי האנוש בחברות גדולות, היו שבעי רצון משיטות המיפוי הסטנדרטיות ששימשו אותם באיתור מועמדים בעלי פוטנציאל למלא תפקידי ניהול בכירים. כלומר, 97% מהארגונים לא הצליחו לזהות את המועמדים המתאימים.
ברור לכולם שכדי להצליח לאתר עובדים בעלי פוטנציאל ניהולי, ארגונים זקוקים לכלים אובייקטיביים וסטנדרטיים. כמו בכל משימה, השאיפה היא לפעול באפקטיביות ולהשיג את התוצאות הטובות ביותר בפרק זמן הקצר ביותר ובלי לבזבז אנרגיה או כסף שלא לצורך. התוצאות של גאלופ מעידות על הצורך להתמקד דווקא בהיבט הסובייקטיבי והאישי ולחקור את המושג "פוטנציאל" לעומק.
תשאלו את עצמכם: אם אתם לא יודעים מה מניע את העובד ואיפה הוא נמצא במסע הקריירה שלו, לפי תפיסתו האישית, איך תדעו לנבא את הפוטנציאל שלו למלא את התפקיד שאתם רוצים לאייש?
כשחוקרים את המושג "פוטנציאל" מעבר להגדרה המילונית, מגלים שתפיסת הפוטנציאל מושפעת מגורמים אישיים וסביבתיים ונתונה לפרשנויות שונות. ואת כל אלו ניתן לגלות רק בשיחה אישית. אולי זה נשמע אוטופי להשקיע זמן בשיחות אישיות, אבל מדובר בכלי עוצמתי שמשפר את הסיכויים לאתר את העובדים המתאימים ביותר לקידום ולטפח אותם, וכמובן להיות אפקטיביים ולחסוך את העלויות של "הימור" לא נכון.
כמאמנת אני מקדישה זמן ניכר להבנת הפרשנות האישית של המתאמן למילים ולסיטואציות שונות, ובוודאי למושג "פוטנציאל", שמכיל פער בין המצב הנוכחי לבין משהו שיכול להתממש בעתיד, אבל באותה מידה עלול שלא להתממש. יש אנשים שפערים מעוררים אצלם השראה ורצון להתפתח, עבורם למילה "פוטנציאל" תהיה פרשנות חיובית, לעומתם, עבור אנשים שחווים פערים כמקום של פחד וחוסר אונים, המושג "פוטנציאל" יעורר דימוי עצמי שלילי. יש מורכבות נוספת של המושג "פוטנציאל" : הוא מופשט וכדי לחוות הצלחה, בני אדם זקוקים למטרות ברורות ואמצעים מוחשיים להשיג אותן.
התפיסה של העובד לגבי התפתחות בקריירה שלו היא אישית, לכן , בדומה למושג "פוטנציאל", מושגים כמו "מימוש עצמי" ו"התפתחות" אינם ניטרליים וחשוב לשוחח עם העובדים כדי להכיר אותם ולמנוע מקרים של חוסר התאמה בין שאיפות העובד לדרישות התפקיד, שעלולים לגרור תוצאות שליליות עבור העובד והארגון.
נניח שאתם רוצים לאייש תפקיד ניהולי שדורש ישיבה במטה החברה ואיתרתם עובד בעל פוטנציאל להתאים. אם אתם לא מכירים את עולם המושגים של המועמד ואת השאיפות שלו בקריירה, אתם עלולים להיכשל במשימה ולחוות מצבים לא נעימים, לדוגמה: (1) אם העובד חווה מימוש עצמי כשהוא יוצא לשטח, אתם מציעים תפקיד לאדם הלא נכון. כתוצאה מכך, הוא עלול לפספס הזדמנויות יותר מתאימות לו בארגון ולחוות תסכול. (2) אם עובד אינו רואה בהצעה שלכם מסלול להתפתחות, הוא יכול להרגיש שלא מזהים את תרומתו הייחודית לארגון ולהסיק מכך שלא מעריכים אותו. (3) יתכן שעובד יופתע מההצעה ויסכים לקבל את התפקיד מתוך ריצוי או כי זה מחמיא לו. כשהמניע הוא חיצוני ולא פנימי, התוצאה יכולה להיות קושי להירתם לתפקיד, דבר שיגרור דימוי שלילי ואכזבה.
אני בטוחה שהבנתם ששיחות אישיות וגלויות על הכישורים והיכולות שאתם מזהים אצל כל עובד יסייעו לכם ליצור שפה משותפת וישפרו את היכולת שלכם להתאים בין העובד לתפקיד הבא שלו. ככל שהשיחות יהיו תדירות, מתוכננות ומובנות, הן יהיו יותר אפקטיביות.
קריטריונים ברורים להתאמה לתפקיד יעזרו לכם לאתר את המועמדים המתאימים ולהצמיח אותם לתוך התפקיד, לשקף למועמדים אילו יכולות אתם מצפים מהם לשכלל או לפתח ולדחות מועמדים שאינם מתאימים.
לסיכום, עם כל הכבוד לסקרים שנעשו בחו"ל והרצון לתכנן תהליכי איתור וקידום עובדים כדי להבטיח יציבות ניהולית, המצב בארץ דינמי. ארגונים נדרשים להמשיך לתפקד וכשחסרים להם עובדים, המשרות מאוישות לעיתים על ידי עובדים עם פחות פוטנציאל: פחות וותק, ניסיון או התאמה. עבור העובדים, זה אומר שיש להם הזדמנויות חדשות לממש את השאיפות שלהם ולהתפתח בתוך הארגון, או דרך הצעות שמגיעות מארגונים אחרים.
בהתאם לרוח התקופה, גם אם אין לכם הרבה זמן, חשוב לשוחח עם העובדים לתיאום ציפיות בנושא אפיקים לקידום בארגון. תזכרו שתפיסות הפוטנציאל, ההתפתחות והמימוש העצמי שונות מאדם לאדם כך שגם שיחה שמסתיימת בפרידה מעובד, כאשר הוא בוחר לממש את עצמו בארגון אחר, יכולה להיחשב כשיחה מוצלחת.
